疫情期間酒店行業(yè)最先倒下的是單體酒店，就連復(fù)蘇期間，客戶也傾向于選擇品牌連鎖酒店，對(duì)品牌酒店的衛(wèi)生各方面更放心一些。在單體酒店一致被唱衰的背景下，是國(guó)內(nèi)單體酒店數(shù)量巨大、連鎖率低的現(xiàn)實(shí)寫(xiě)照。今天專業(yè)酒店設(shè)計(jì)公司勃朗設(shè)計(jì)小編就為您解析單體酒店的投資優(yōu)勢(shì)與雷點(diǎn)！ 

?裝修成本優(yōu)勢(shì)

?特許加盟費(fèi)。目前市場(chǎng)上，一線的中檔酒店品牌的特許加盟費(fèi)為3000元/間，一個(gè)門(mén)店總特許加盟費(fèi)一般為25萬(wàn)-30萬(wàn)。 

?保證金。加盟品牌酒店時(shí)，需要支付品牌保證金，多為10萬(wàn)。加盟期間沒(méi)有違約加盟合同，合同結(jié)束后可以退還給投資人。 

?工程籌備期服務(wù)費(fèi) 。它包括指導(dǎo)費(fèi)和設(shè)計(jì)費(fèi)，一般指導(dǎo)費(fèi)2萬(wàn)-5萬(wàn)元，酒店設(shè)計(jì)費(fèi)20萬(wàn)-30萬(wàn)元不等。 

以上三項(xiàng)費(fèi)用（數(shù)據(jù)僅供參與，可能會(huì)有出入），是單體酒店不需要支付的費(fèi)用、或者部分的費(fèi)用可以降低或控制，如：設(shè)計(jì)費(fèi)和指導(dǎo)費(fèi)。它們是單體酒店的一大優(yōu)勢(shì)，可以有效減少總投資金額。 

?運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)勢(shì) 

同等條件下，品牌酒店做高營(yíng)收的可能性要大于單體酒店。但是，品牌酒店后期的運(yùn)營(yíng)成本也相對(duì)較高，主要包括管理費(fèi) 5%、CRS渠道費(fèi) 5%。 

尤其是品牌收取的管理費(fèi)用，直接減少酒店的利潤(rùn)空間。在同等營(yíng)收的情況下，單體酒店可以將5%直接變成利潤(rùn)。總之，單體酒店的盈利未必低于品牌酒店。 

?運(yùn)營(yíng)決策靈活 

?價(jià)格管理。品牌酒店的門(mén)店價(jià)格，需要考慮整個(gè)品牌的形象和定位，門(mén)店申請(qǐng)價(jià)格調(diào)整的流程繁瑣。單體酒店在制定價(jià)格體系時(shí)，有更大的自主權(quán)和靈活度。 

日常運(yùn)營(yíng)中，單體酒店可以根據(jù)出租率和市場(chǎng)情況，通過(guò)靈活的價(jià)格調(diào)整應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。這是單體酒店在營(yíng)銷過(guò)程中，最大的優(yōu)勢(shì)，可以根據(jù)市場(chǎng)的供求關(guān)系，第一時(shí)間通過(guò)合理的價(jià)格調(diào)整來(lái)引流、提高酒店的營(yíng)收。 

?人員管理。酒店是一個(gè)員工流失率很高的行業(yè)，品牌酒店從人員招聘到上崗需要一定的時(shí)間。而單體酒店在招聘、晉升時(shí)可以更加快速和高效。單體酒店的人員管理的高效、自主是區(qū)別于品牌酒店的最大優(yōu)勢(shì)。 

籌備期，相對(duì)于品牌酒店，單體酒店可有效控制和減少總的投資款。運(yùn)營(yíng)后期，有一定的成本優(yōu)勢(shì)、運(yùn)營(yíng)決策靈活性強(qiáng)，是單體酒店兩個(gè)最大的優(yōu)勢(shì)。單體酒店可以通過(guò)兩種優(yōu)勢(shì)，提高酒店的收益和盈利水平。 

投資單體酒店的雷點(diǎn) 

投資人之間的關(guān)系 

身邊很多酒店的倒閉不是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的問(wèn)題，而是酒店投資人之間的內(nèi)斗引起的。我身邊也有因?yàn)橥顿Y人意見(jiàn)不一致轉(zhuǎn)讓、甚至發(fā)生直接的語(yǔ)言、肢體沖突的不在少數(shù)。 

大部分的單體酒店投資人與品牌酒店投資人相比、受教育程度和格局沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，而且通常單體酒店的股東要多于品牌酒店的股東。這些客觀原因，導(dǎo)致單體酒店投資人之間的溝通困難加大。 

當(dāng)單體酒店投資人之間有矛盾時(shí)。如果投資人之間不能自己解決，只能依靠酒店店長(zhǎng)的協(xié)調(diào)，以及酒店的業(yè)績(jī)來(lái)緩和、平息投資人之間的矛盾。 

相反，品牌酒店運(yùn)營(yíng)后期持續(xù)有人服務(wù)與酒店投資人，加上酒店品牌規(guī)模的背書(shū)。合理、高效率的投資回報(bào)，讓品牌酒店投資人最根本的投資需求得到滿足。即使是多個(gè)不同的投資人，也能相處融洽、和協(xié)，不像單體酒店投資人存在的矛盾多。 

單體酒店投資人的關(guān)系，還體現(xiàn)在投資和經(jīng)營(yíng)，難分開(kāi)。很多酒店職業(yè)經(jīng)理人、員工不愿意去單體酒店工作的一個(gè)重要的原因，是因?yàn)閱误w酒店的經(jīng)營(yíng)很難與投資人完全獨(dú)立出來(lái)。 

單體酒店的投資人，一般股東多、如果酒店的盈利水平?jīng)]有達(dá)到預(yù)期時(shí)，部分投資人會(huì)參與酒店日常經(jīng)營(yíng)。比如，對(duì)酒店的定價(jià)、采購(gòu)、人員管理和安排指手畫(huà)腳。 

不信任職業(yè)經(jīng)理人，酒店職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)水平發(fā)揮受限。酒店店長(zhǎng)，除了要提高酒店的營(yíng)收和盈利，還要疲于應(yīng)對(duì)投資人。 

單體酒店老板在立項(xiàng)前，篩選投資人時(shí)一定要謹(jǐn)慎，投資人的資金實(shí)力和三觀都要一致才行。否則后期投資人關(guān)系處理不好，會(huì)影響酒店后期的運(yùn)營(yíng)、拉長(zhǎng)整個(gè)投資回報(bào)周期，投資人分道揚(yáng)鑣是遲早的事。 

后期的分手成本過(guò)高，寧愿前期會(huì)花精力去了解、入伙前將合伙人的游戲規(guī)則提前寫(xiě)進(jìn)合伙合同里更好。這樣，才能提前將投資人后期可能出現(xiàn)的矛盾， 先發(fā)制人。 

財(cái)報(bào)透明度 

擔(dān)心財(cái)報(bào)不透明，是很多投資人對(duì)單體酒店投資避而遠(yuǎn)之的根本原因。從前期酒店的籌備，到后期的運(yùn)營(yíng)，財(cái)報(bào)要透明，理清楚以下三個(gè)方面即可： 

01 避免總投資金額溢價(jià) 

?行業(yè)數(shù)據(jù)參考。目前中檔酒店，單房平均投資金額為10萬(wàn)-12萬(wàn)，包括裝修設(shè)計(jì)、辦證、消防、公區(qū)等。投資人可以將它為一個(gè)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，參考總的投資款的合理性。 

個(gè)人認(rèn)為，單體酒店在籌備期有一定的成本優(yōu)勢(shì)。同等物業(yè)情況和裝修水平的情況下，單房平均投資金額在8萬(wàn)左右，較為合適。 

項(xiàng)目單房投資金額，與一線酒店品牌齊平，建議投資人需要謹(jǐn)慎。提高單房裝修水平，可以提高房?jī)r(jià)水平，但是裝修和收益并非無(wú)上境，達(dá)到一定的程度會(huì)裝修和收益成反比。 

?對(duì)比供應(yīng)商的價(jià)格。酒店投資是一次性投入，總的投資款主要用在籌備期的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、人工、證件辦理等。為了避免溢價(jià)，投資人可以在動(dòng)工之前，對(duì)這些主要的板塊，找3-4家不同的供應(yīng)商對(duì)比價(jià)格和產(chǎn)品。 

個(gè)人認(rèn)為，篩選、對(duì)比供應(yīng)商比事后核查原始的收據(jù)、財(cái)務(wù)票據(jù)更有意義。篩選供應(yīng)商是控制結(jié)果的過(guò)程，而核查原始的財(cái)務(wù)單據(jù)是一種滯后的行為。 

?核查原始單據(jù)。核查原始單據(jù)主要是為配合做酒店財(cái)報(bào)，核對(duì)單價(jià)和數(shù)量。個(gè)人認(rèn)為，原始的采購(gòu)單據(jù)的主要作用，是為其它投資人提供的一種財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)憑據(jù)。它對(duì)投資總金額的把控的價(jià)值較小，遠(yuǎn)不如篩選和對(duì)比供應(yīng)商的價(jià)值。 

02 盈利核查 

? 4年投資回報(bào)周期。目前中檔酒店，平均投資回報(bào)周期為4年。我們可以將25%的年化回報(bào)，作為一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量酒店的盈利水平。或者，根據(jù)酒店立項(xiàng)前做的投資測(cè)算表格。 

不過(guò)，酒店是一個(gè)有明顯淡旺季的行業(yè)，我們?cè)趯?duì)標(biāo)25%的年化回報(bào)，是平均的回報(bào)數(shù)據(jù)，不能將此為每月固定的標(biāo)準(zhǔn)。 

?人力成本。房租和人力成本是所有酒店最大的成本。房租在立項(xiàng)前就已知道，人力成本在后期是所有成本中占比最大的。 

投資人在看財(cái)報(bào)時(shí)，著重看人力成本的占比即可。每月人力成本占總收入的20%左右，是行業(yè)平均數(shù)據(jù)。可根據(jù)20%的標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)衡量人力成本是否過(guò)高。 

另外，可以對(duì)標(biāo)的是中檔酒店的平均人房比0.2-0.25。可以根據(jù)它對(duì)標(biāo)自己酒店的人員配置是否合理。在實(shí)際過(guò)程中，人員配置還需要，考慮酒店近3個(gè)月實(shí)際的出租率、配套服務(wù)。 

?報(bào)銷制度。剔除房租和人力成本，余下的開(kāi)銷多為固定的。酒店投資人主要要關(guān)注的是前期供應(yīng)商的篩選、采購(gòu)和報(bào)銷流程等系統(tǒng)性的框架政策、制度的制訂。后期主要依賴制度來(lái)監(jiān)管和執(zhí)行即可。 

盈利水平是對(duì)投資人最大的回報(bào)。在核對(duì)盈利時(shí)，即從宏觀上對(duì)標(biāo)行業(yè)的盈利水平、也要結(jié)合自己酒店的出租率、房租和人力成本等綜合考慮。不過(guò)，25%的年化回報(bào)是最基本的要求和底線。 

營(yíng)收監(jiān)管 

每天的營(yíng)收是酒店最大的流動(dòng)資產(chǎn)。作為投資人，如何監(jiān)管每天的營(yíng)收，確保酒店最大的流動(dòng)資產(chǎn)的安全呢，可以通過(guò)以下三個(gè)工具： 

?PMS 。投資人可以開(kāi)通PMS的賬號(hào)，可直接看到酒店每天所有客房的銷售數(shù)量、價(jià)格。PMS的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)是酒店最原始的情況。 

不過(guò)，需要確保前臺(tái)員工每天需按實(shí)際的售房數(shù)和價(jià)格，錄入PMS，不能出現(xiàn)不錄或少錄已銷售的客房數(shù)量和價(jià)格。否則，酒店的實(shí)際的收入就會(huì)比實(shí)際的變少，存在經(jīng)營(yíng)上的財(cái)務(wù)漏洞。 

?日?qǐng)?bào)。酒店每天的經(jīng)營(yíng)日?qǐng)?bào)，可以讓投資人了解到酒店前一天的出租率、均價(jià)、Rev Par、總收入、小商品收入等。日?qǐng)?bào)的內(nèi)容，在酒店P(guān)SM里也可以看到。 

?日審。日審是財(cái)務(wù)為了避免經(jīng)營(yíng)上的財(cái)務(wù)漏洞，而建立的一種財(cái)務(wù)核查機(jī)制。日審的主要的工作是確保酒店的價(jià)格體系的執(zhí)行、確保PMS、客人賬單的房?jī)r(jià)、客房銷售數(shù)量完全同步。 

店長(zhǎng)的能力 

盈利水平。一白遮百丑，單體酒店的盈利能力是運(yùn)營(yíng)能力最好的證明，沒(méi)有之一。從成本上來(lái)看，單體酒店運(yùn)營(yíng)成本有一定的優(yōu)勢(shì)，比如單體酒店不需要支付月總收入5%的品牌管理費(fèi)。 

從收入角度來(lái)看，店長(zhǎng)的能力是單體提高酒店的收入的核心。品牌酒店對(duì)單體酒店的賦能，主要是前期的產(chǎn)品打造，門(mén)店開(kāi)業(yè)后，品牌通過(guò)框架的運(yùn)營(yíng)管理來(lái)保證運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。 

然而，每個(gè)門(mén)店實(shí)際運(yùn)營(yíng)中遇到的問(wèn)題，集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法解決門(mén)店的自己的問(wèn)題。最終解決問(wèn)題都需要門(mén)店的店長(zhǎng)執(zhí)行和解決問(wèn)題。所以，店長(zhǎng)的能力對(duì)門(mén)店的營(yíng)收和盈利起著關(guān)鍵的作用。 

單體酒店的店長(zhǎng)是整個(gè)酒店的CPU， 是酒店運(yùn)營(yíng)水平和盈利的保證。現(xiàn)實(shí)情況中，單體酒店很難請(qǐng)到綜合能力強(qiáng)的店長(zhǎng)。除非酒店投資人能提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資的待遇，或者可行性的前景。 

店長(zhǎng)綜合能力不夠強(qiáng)大，是很多酒店單體酒店經(jīng)營(yíng)不善的根本原因，品牌酒店也是如此。只要單體酒店投資人，能找到德才兼?zhèn)涞牡觊L(zhǎng)，店長(zhǎng)就可以將酒店帶向良性循環(huán)。 

產(chǎn)品力前置、后期充足的人員配置，來(lái)提高酒店的盈利水平，是品牌酒店的基本邏輯和優(yōu)勢(shì)。而單體酒店在前期的籌備沒(méi)有優(yōu)勢(shì)、后期的運(yùn)營(yíng)成本有一定優(yōu)勢(shì)情況下，盈利水平并非一定低于品牌酒店。 

酒店竣工后，門(mén)店店長(zhǎng)的職業(yè)能力，決定運(yùn)營(yíng)后期的盈利水平，品牌店和單體店都是如此。即使是品牌酒店，后期的運(yùn)營(yíng)品牌只能對(duì)門(mén)店進(jìn)行框架管理的支持，提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)解決問(wèn)題的能力有限。 

可見(jiàn)，店長(zhǎng)的能力才是區(qū)別是品牌酒店還是單體酒店。投資回報(bào)率是酒店投資的終極目標(biāo)，而非單純看品牌的LOGO或者單體酒店。